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html模版 今天是香港首富李嘉誠89歲生日！他為傢業傳承做好瞭準備？
來源：《傢族企業》雜志（微信公眾號ID:jiazuqiyezazhi）
作者：鄭宏泰 高皓?
今天是香港首富李嘉誠89歲生日。李嘉誠何時退休始終備受外界關註，近日再次傳出其退休傳聞。在香港這個依商重商的社會，產生瞭多如恒河沙數的大小富豪，當中更有不少世界級巨富。
被譽為“香港首富”的李嘉誠點石成金、發財致富的故事，或者是他的人生傳奇經歷與經營管理哲學等，坊間的探討紀錄，可謂林林總總，不勝枚舉。本文著眼點並非分辨各種紀錄的真偽，而是集中於傳承接班問題，進行初步分析與比較，藉此瞭解李嘉誠在這個問題上的佈局和思考。另外，由於社會對李嘉誠的發跡故事和傢族背景等基本資料已有不少認識，我們因而跳過這方面的介紹。
相對於吳光正的事業主要傳承自嶽父包玉剛，接班過程亦由嶽父安排和主導，並有一段不短時間學習嶽父的經營管理之道，而且曾經並肩作戰，李嘉誠的事業，雖然也有嶽父莊靜庵的一些早期幫助，但明顯隻限於起步階段而已，他的事業與江山，的確是由他一手打下。
雖然嶽父莊靜庵在居港潮州人圈子中甚有名氣，其鐘表生意在那個年代而言也有一定規模，但因莊靜庵兒女較多（三子四女），生意和財富與包玉剛相去極遠，很難如包玉剛般給予女婿太大助力，所以李嘉誠隻能靠自己。至於翁婿間的關系、相處與事業打拼，亦沒如包玉剛與吳光正般緊密與深入。
英雄所見略同
一個有趣的人生經歷交集出現在兩者身上，包玉剛當年“棄舟登岸”，進軍地產的路途，與李嘉誠由塑膠生意轉攻地產的拓展軌跡和方向十分一致。就連瞄準擁有不少珍貴地皮的英資洋行進擊的策略，也有英雄所見略同的意味。結果是包玉剛並購瞭九龍倉，李嘉誠則鯨吞瞭和記黃埔。至於兩人技驚四座，並且十分成功的收購行動背後，更有不少重要互動與默契─李嘉誠將自己持有的不少九龍倉股份轉售給包玉剛，玉成包氏進擊九龍倉的美事；包玉剛則投桃報李，轉售自己手上的和記黃埔股份給李嘉誠，讓李氏可以如願以償，順利取得和記黃埔的掌控權（馮邦彥，1999；鄭宏泰、黃紹倫，2006）。
結果，包玉剛和李嘉誠一同締造瞭香港神話：包玉剛掌控下的會德豐，控制瞭資產較母公司龐大的子公司九龍倉，出現“子大過母”的現象或關系；李嘉誠掌控下的長江實業，亦控制瞭資產較母公司龐大的子公司和記黃埔，同樣屬於“子大過母”的例子。更加不容忽略的，則是包玉剛與李嘉誠均曾出任香港銀行業龍頭——匯豐銀行——的董事，成為華人躋身匯豐銀行董事局的先導者（King，1998; 鄭宏泰、黃紹倫，2006），這反映出他們當時的金融力量，其實來自同一靠山，情況令人玩味。必買推薦
1985年3月1日，參加新華社香港分社的春季招待會，與船王包玉剛交談甚歡。
可以肯定的是，李嘉誠與包玉剛之間，甚至是吳光正之間，無論是人生經歷，或是打拼事業的路途中，應該有著不少交流、互動和聯系，因而不能排除彼此間的相互合作與取長補短。更為重要的是，到他們建立起龐大商業帝國、積累巨額財富，並到瞭需要思考傢業如何傳承的問題時，三人的思考方向或方法抉擇，很可能有英雄所見略同的舉動與安排，當中尤其不能排除彼此間或者有互相借鑒與學習之處。
具體而言，相對於吳光正育有一子兩女，李嘉誠育有兩子，數目雖略少，但由於是兩個兒子之故，其思考與安排的方向及模式，與吳光正頗為不同。
據李嘉誠次子李澤楷在接受記者訪問時說，李嘉誠自少已向他們兩兄弟灌輸計然營商的知識，為日後傳承接班打下基礎、做好準備。他這樣說“我兄弟倆自幼便被父親安排在會議室一角，看著他如何與其他商人談生意，與父母共同進餐，甚至假日在遊艇上休憩時，談話也離不開生意，多年來的潛默化，加上父親的耳提面命，令我對商業產生瞭濃厚的興趣”（何文翔，1994）。
到李澤鉅及李澤楷在香港完成基礎教育後，同樣地，李嘉誠選擇將他們送到美國繼續升學，再到他們學有所成後，則讓他們在不同崗位上先行學習，然後才在他們有一定表現後將他們召回，開始進一步的傳承接班（潘少權，1995；劉山，2003）。
盡管李嘉誠本人對於傳承問題所說不多，但如果我們細心一點看看李嘉誠對於兩子的不同事業發展安排，則不難看到前文提及包玉剛與吳光正在這個問題上十分相似的思考脈絡。至於具體的思考與佈局，還是反映在及早進行分傢，讓子女各有努力方向；趁自己仍身壯力健時安排子女接班，讓其有充分學習空間與機會；以及在接班過程中，重視建立接班人良好形象這三方面上。當然，具體執行與安排，則有不少按本身實際情況再做調整與適應的情況。
及早分傢的不同方式
在及早分傢方面，以李嘉誠傢業之龐大，生意層面之廣，縱使讓兩子一同打理，實在也已令他們應接不暇瞭，但李嘉誠在思考分傢的問題時，卻明顯未如社會預期般向這個方向進發，而是做瞭三項值得重視且頗為與眾不同的舉動：其一是如包玉剛和吳光正般的及早分傢，而且早在20世紀90年代已做好瞭重大分配與調動；其二是做出瞭子繼承父業，另一子則另辟蹊徑，自行創業的安排，讓兄弟二人分途並進；其三是撥出巨款創立基金，作為延續個人傳奇的核心力量，在推動慈善公益、造福社會方面作出努力。
不同資料顯示，李澤鉅與李澤楷兩兄弟盡管年紀接近（一人生於1964年，一人生於1966年），成長環境相似，但無論性格、志趣，乃至人生目標與處事作風等，皆頗為不同，李澤鉅老成持重、有責任感，李澤楷則表現出敢於冒險開拓和勇於嘗試創新的企業傢精神。這些個人特質，相信逃不過閱人無數、善於用人的李嘉誠法眼，所以他並沒強求兩子均加入傢族旗下的長江實業與和記黃埔，而是將繼承父業的重任交托長子，讓他跟在自己身邊，而次子則按其志趣順水推舟，讓其另起爐灶、自行創業。
這樣的分傢方向或思考，實在帶有吳光正口中所說，子女分傢是為瞭讓他們“各自負責，一分耕耘一分收獲，冷暖自知”的濃厚意味，當然也有讓他們各自擁有自己事業，大傢互不幹涉的色彩。
進一步看，李嘉誠及早分傢的最大特質，是他清楚地洞悉兩子性格迴異，且各有抱負，並因此做出瞭一人承業、一人創業的重大安排，將應該分給次子的那份傢產，以不同形式轉為各種資本與人脈關系，協助他、扶持他，讓他在創業路上可以乘風破浪，就算碰到困難險阻，亦可在父親蔭護下得到解決。其中最讓人熟知的，當然是李澤楷能夠憑著“李嘉誠兒子”的身份，在創業擴張與收購合並的連串東征西討過程中所向披靡，從而建立起屬於李澤楷本人在電訊、數碼及互聯網的商業王國。
在及早分傢時除瞭定下瞭一子承業、一子創業以取各人所長的重大策略，李嘉誠還早在20世紀80年代另辟蹊徑地撥出巨額財富創立李嘉誠基金會，作為推動社會公益慈善的旗艦。而他也曾經公開表示，李嘉誠基金會其實是他的“第三名兒子”，對其寄以厚望，希望其在培育奉獻文化、推動教育改革與支持醫療發展三方面可以做出成績、有所貢獻，其對基金會的重視之情，不言而喻（李嘉誠基金會）。
“我於1980年成立瞭基金會，他是我的第三個兒子，他早已擁有我不少的資產，我全心全意地愛護他，我相信基金會的同仁及我的傢人，定會把我的理念，通過知識教育改變命運或是以正確及高效率的方法，幫助正在深淵痛苦無助的人，把這心願延續下去。”——李嘉誠，2006
正如我們在其他文章中提及，中國文化的傳承極為強調血脈，藉血脈延續以落實對不朽的追求（鄭宏泰、高皓，2016）。李嘉誠基金會的設立備受李嘉誠重視，是因為此基金會若能擁有充足財力，又能成功運作，尤其能建立良好機制，原則上可以長久不衰地運作下去，因而最能讓其傳奇故事與回饋社會、造福世人的努力和綢繆，可以留傳後世、長存不朽。
及早安排接班的不同路徑
正如前述，在香港完成基礎教育後，李氏兩名兒子即被送到美國求學，入讀加州的Menlo Park High School，在完成高中課程後，長子李澤鉅進入斯坦福大學，讀土木工程與結構工程；次子李澤楷則進入斯坦福大學，讀電腦工程，有報道指他像微軟創辦人比爾·蓋茨一樣在大學未畢業即離校，寧可及早創業 （《星島日報》，2001年3月23日）。學成跨出校門後的20世紀80年代中，李澤鉅先參與瞭長江實業在加拿大溫哥華的萬博豪園發展項目，做出瞭漂亮成績（韋昌汶，1993），而李澤楷則在多倫多一間投資銀行（哥頓資本有限公司）做投資顧問，開始瞭他們各自打拼事業的征途。
在加拿大工作一兩年後，二人才先後回港，為傳承接班踏出重要步伐（何文翔，潘少權）。其中，李澤鉅回港後，旋即加入長江實業，讓他接班的痕跡可謂極為明顯。結果是李澤鉅一方面跑地盤、看工程，瞭解企業基層工作；另一方面則在不同部門輪流考察，掌握其運作與聯系。
經歷多年磨練後，李澤鉅才逐步提升至重要的領導位置上，並於1993年升為長實集團副董事總經理，可見他已有充分表現，並對公司運作瞭如指掌（王彤，鄭煒等）。
相對於兄長在大學畢業後即加入傢族企業，李澤楷則有其截然不同的事業選擇與追求路徑。一方面，李澤楷自提早離開斯坦福大學後，曾加入非傢族的投資銀行工作，此舉顯示他性格上的不拘一格，更未必志在“繼承衣缽”。返回香港後，李澤楷雖一度加入傢族旗下的公司，擔任和黃集團的資金管理委員會董事總經理一職，但為時甚短，不久即另謀發展，自立門戶，走上瞭創業之路，並創立瞭衛星傳媒（Star TV），且在不久後以高價將控股權轉讓給世界級傳媒大亨默多克，獲益極為豐厚一事最為轟動。由於當時的李澤楷隻有二十多歲，因而令他贏得瞭“神奇小子”、“超人”、“小超人”、“小小超人”及“天王”等形形色色的稱號（王彤，鄭煒等）。
之後，他利用手中獲利創立另一傢規模更大的公司：盈科動力，再以這傢新企業進行更大規模的業務開拓。至於李澤楷的另一次技驚四座，轟動中外社會，尤其成為各方傳媒爭相報道焦點的舉動，則是仿效當年的包玉剛及父親李嘉誠，大耍財技，以“蛇吞象”的方式吞並英資老牌電訊公司香港電訊（前身為香港電話公司），令他財富暴漲，聲名大噪（劉山，2003）。
這些變化與成長，相信強化瞭李嘉誠對李澤楷日後能夠獨當一面的信心。
可以簡單地說，在連串創業與開疆辟土的過程中，李澤楷不但逐步積累財富、經驗與知名度，同時也明顯在波譎雲詭的商場上站穩瞭腳跟，做人處世的技巧和閱歷亦日趨老練成熟。這從另一層面上確立瞭李嘉誠的綢繆——即是一子承業、一子創業的分途並進策略與目標——取得瞭成功，而這樣的安排，更可說是樹立瞭攻守兼備傳承接班模式的重要典范。
不同的接班人形象
從某個角度上說，成功的企業傢必然善於形象塑造與經營。李嘉誠顯然也不例外，甚至可說深諳其重要性，而且應該更為精通與專業。因此在建立接班人良好形象方面，無論是李澤鉅最初加入長江實業的承業安排，或是李澤楷最初自立門戶創立衛星傳媒的創業安排，都讓人眼前一亮，覺得他們精明幹練、年輕有為，而且勤勞和充滿拼勁，絕非那些隻知吃喝玩樂、遊手好閑的紈絝子弟或二世祖之流。
李澤鉅回港加入長江實業時，其擁有美國著名學府土木工程與結構工程學位的亮麗學歷，吸引瞭不少人的視線，令其專業人士與社會精英的形象分外突出。
加上李澤鉅辦事時表現出積極進取、精明和重視效率等，自然又給公司上下、商業夥伴，乃至社會大眾等一種志大氣銳、幹勁十足，而且目標遠大的印象（何文翔，1994；潘少權，1995）。至於更重要的舉動，則是前文提及李澤鉅曾主持的加拿大溫哥華萬博豪園重大發展項目，因他在該項目中充當瞭領導角色，對於項目由構思、設計、落實至出售的整個過程中均親力親為、指揮若定，因而更突出他那種“精明幹練型”年輕有為的接班人形象（韋昌汶，1993），而李嘉誠顯然是想藉此說明李澤鉅才華出眾，值得信任與交托。
相對於李澤鉅，李澤楷的形象無疑更為鮮明突出，尤其因為他選擇的事業道路並非如社會一般人預期的繼承父業，而是另辟蹊徑自己創業。至於他創業時期的勇於嘗試與敢於創新，在當時香港社會仍高度強調經濟掛帥，視李嘉誠為“賺錢之神”甚至是“超人”的年代，自然令人眼前一亮，甚至刮目相看。更不用說李澤楷帶有一份奔放不羈與不拘一格的作風。當然，更為重要的，則是他創業路上不斷取得的突破，尤其是“蛇吞象”收購合並時的點石成金，令他在短短的幾年間迅速崛起，成為一位極為耀目的青年億萬富豪，而他言行舉止、所作所為，自然也流露出“精明幹練型”年輕有為的形象。
2017年2月，電訊盈科主席李澤楷又有大動作，宣佈大手減持旗下香港電訊，向市場配售，涉資85.34億元，連同向英國出售寬頻業務，一周內套現超過110億元。有分析員表示，對電訊盈科一星期兩度出售資產套現感到意外，相信電訊盈科已有既定收購目標才迅速套現，而且涉及金額不少。
時代的前進與經濟的發展很自然地促使社會的核心價值發生變化，物質匱乏的年代與物質充裕的年代人們對發展經濟的看法或重視程度截然不同便是最好的說明。李澤鉅和李澤楷開始接班的年代為20世紀80年代末、90年代初，社會對於“贈錢”仍極為重視，同時也視李嘉誠為時代標志性人物（iconic figure），將李澤鉅和李澤楷塑造成精明幹練、年輕有為的未來接班人，在商場上可以獨當一面、自由馳騁，自然更符合社會期許。
但是，到進入新千禧第二個10年時，由於社會中的某些人對於隻講賺錢、不講回饋社會或社會責任的做法不再認同，也在一定程度上否定瞭“發展才是硬道理”的說法，錙銖必較，甚至是強調利益最大化，反而成為負面標簽。正因如此，在相隔大約20年後，當吳光正安排其子女接班時，其形象的塑造，已不再是“精明幹練型”的年輕有為，而是“陽光運動型”的年輕有為瞭。這亦是這兩個個案在比較後，讓人看到的更為有趣的地方與轉變。
（作者鄭宏泰是香港中文大學社會與政治研究中心聯席主任。高皓是清華大學五道口金融學院全球傢族企業研究中心主任、戰略合作與發展辦公室主任。本文詳見於【《傢族企業》雜志2017年7月刊】 未經本刊授權，不得轉載；經本刊授權轉載的，請註明來源。）
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盡管李嘉誠本人對於傳承問題所說不多，但如果我們細心一點看看李嘉誠對於兩子的不同事業發展安排，則不難看到前文提及包玉剛與吳光正在這個問題上十分相似的思考脈絡。至於具體的思考與佈局，還是反映在及早進行分傢，讓子女各有努力方向；趁自己仍身壯力健時安排子女接班，讓其有充分學習空間與機會；以及在接班過程中，重視建立接班人良好形象這三方面上。當然，具體執行與安排，則有不少按本身實際情況再做調整與適應的情況。
及早分傢的不同方式
在及早分傢方面，以李嘉誠傢業之龐大，生意層面之廣，縱使讓兩子一同打理，實在也已令他們應接不暇瞭，但李嘉誠在思考分傢的問題時，卻明顯未如社會預期般向這個方向進發，而是做瞭三項值得重視且頗為與眾不同的舉動：其一是如包玉剛和吳光正般的及早分傢，而且早在20世紀90年代已做好瞭重大分配與調動；其二是做出瞭子繼承父業，另一子則另辟蹊徑，自行創業的安排，讓兄弟二人分途並進；其三是撥出巨款創立基金，作為延續個人傳奇的核心力量，在推動慈善公益、造福社會方面作出努力。
不同資料顯示，李澤鉅與李澤楷兩兄弟盡管年紀接近（一人生於1964年，一人生於1966年），成長環境相似，但無論性格、志趣，乃至人生目標與處事作風等，皆頗為不同，李澤鉅老成持重、有責任感，李澤楷則表現出敢於冒險開拓和勇於嘗試創新的企業傢精神。這些個人特質，相信逃不過閱人無數、善於用人的李嘉誠法眼，所以他並沒強求兩子均加入傢族旗下的長江實業與和記黃埔，而是將繼承父業的重任交托長子，讓他跟在自己身邊，而次子則按其志趣順水推舟，讓其另起爐灶、自行創業。
這樣的分傢方向或思考，實在帶有吳光正口中所說，子女分傢是為瞭讓他們“各自負責，一分耕耘一分收獲，冷暖自知”的濃厚意味，當然也有讓他們各自擁有自己事業，大傢互不幹涉的色彩。
進一步看，李嘉誠及早分傢的最大特質，是他清楚地洞悉兩子性格迴異，且各有抱負，並因此做出瞭一人承業、一人創業的重大安排，將應該分給次子的那份傢產，以不同形式轉為各種資本與人脈關系，協助他、扶持他，讓他在創業路上可以乘風破浪，就算碰到困難險阻，亦可在父親蔭護下得到解決。其中最讓人熟知的，當然是李澤楷能夠憑著“李嘉誠兒子”的身份，在創業擴張與收購合並的連串東征西討過程中所向披靡，從而建立起屬於李澤楷本人在電訊、數碼及互聯網的商業王國。
在及早分傢時除瞭定下瞭一子承業、一子創業以取各人所長的重大策略，李嘉誠還早在20世紀80年代另辟蹊徑地撥出巨額財富創立李嘉誠基金會，作為推動社會公益慈善的旗艦。而他也曾經公開表示，李嘉誠基金會其實是他的“第三名兒子”，對其寄以厚望，希望其在培育奉獻文化、推動教育改革與支持醫療發展三方面可以做出成績、有所貢獻，其對基金會的重視之情，不言而喻（李嘉誠基金會）。
“我於1980年成立瞭基金會，他是我的第三個兒子，他早已擁有我不少的資產，我全心全意地愛護他，我相信基金會的同仁及我的傢人，定會把我的理念，通過知識教育改變命運或是以正確及高效率的方法，幫助正在深淵痛苦無助的人，把這心願延續下去。”——李嘉誠，2006
正如我們在其他文章中提及，中國文化的傳承極為強調血脈，藉血脈延續以落實對不朽的追求（鄭宏泰、高皓，2016）。李嘉誠基金會的設立備受李嘉誠重視，是因為此基金會若能擁有充足財力，又能成功運作，尤其能建立良好機制，原則上可以長久不衰地運作下去，因而最能讓其傳奇故事與回饋社會、造福世人的努力和綢繆，可以留傳後世、長存不朽。
及早安排接班的不同路徑
正如前述，在香港完成基礎教育後，李氏兩名兒子即被送到美國求學，入讀加州的Menlo Park High School，在完成高中課程後，長子李澤鉅進入斯坦福大學，讀土木工程與結構工程；次子李澤楷則進入斯坦福大學，讀電腦工程，有報道指他像微軟創辦人比爾·蓋茨一樣在大學未畢業即離校，寧可及早創業 （《星島日報》，2001年3月23日）。學成跨出校門後的20世紀80年代中，李澤鉅先參與瞭長江實業在加拿大溫哥華的萬博豪園發展項目，做出瞭漂亮成績（韋昌汶，1993），而李澤楷則在多倫多一間投資銀行（哥頓資本有限公司）做投資顧問，開始瞭他們各自打拼事業的征途。
在加拿大工作一兩年後，二人才先後回港，為傳承接班踏出重要步伐（何文翔，潘少權）。其中，李澤鉅回港後，旋即加入長江實業，讓他接班的痕跡可謂極為明顯。結果是李澤鉅一方面跑地盤、看工程，瞭解企業基層工作；另一方面則在不同部門輪流考察，掌握其運作與聯系。
經歷多年磨練後，李澤鉅才逐步提升至重要的領導位置上，並於1993年升為長實集團副董事總經理，可見他已有充分表現，並對公司運作瞭如指掌（王彤，鄭煒等）。
相對於兄長在大學畢業後即加入傢族企業，李澤楷則有其截然不同的事業選擇與追求路徑。一方面，李澤楷自提早離開斯坦福大學後，曾加入非傢族的投資銀行工作，此舉顯示他性格上的不拘一格，更未必志在“繼承衣缽”。返回香港後，李澤楷雖一度加入傢族旗下的公司，擔任和黃集團的資金管理委員會董事總經理一職，但為時甚短，不久即另謀發展，自立門戶，走上瞭創業之路，並創立瞭衛星傳媒（Star TV），且在不久後以高價將控股權轉讓給世界級傳媒大亨默多克，獲益極為豐厚一事最為轟動。由於當時的李澤楷隻有二十多歲，因而令他贏得瞭“神奇小子”、“超人”、“小超人”、“小小超人”及“天王”等形形色色的稱號（王彤，鄭煒等）。
之後，他利用手中獲利創立另一傢規模更大的公司：盈科動力，再以這傢新企業進行更大規模的業務開拓。至於李澤楷的另一次技驚四座，轟動中外社會，尤其成為各方傳媒爭相報道焦點的舉動，則是仿效當年的包玉剛及父親李嘉誠，大耍財技，以“蛇吞象”的方式吞並英資老牌電訊公司香港電訊（前身為香港電話公司），令他財富暴漲，聲名大噪（劉山，2003）。
這些變化與成長，相信強化瞭李嘉誠對李澤楷日後能夠獨當一面的信心。
可以簡單地說，在連串創業與開疆辟土的過程中，李澤楷不但逐步積累財富、經驗與知名度，同時也明顯在波譎雲詭的商場上站穩瞭腳跟，做人處世的技巧和閱歷亦日趨老練成熟。這從另一層面上確立瞭李嘉誠的綢繆——即是一子承業、一子創業的分途並進策略與目標——取得瞭成功，而這樣的安排，更可說是樹立瞭攻守兼備傳承接班模式的重要典范。
不同的接班人形象
從某個角度上說，成功的企業傢必然善於形象塑造與經營。李嘉誠顯然也不例外，甚至可說深諳其重要性，而且應該更為精通與專業。因此在建立接班人良好形象方面，無論是李澤鉅最初加入長江實業的承業安排，或是李澤楷最初自立門戶創立衛星傳媒的創業安排，都讓人眼前一亮，覺得他們精明幹練、年輕有為，而且勤勞和充滿拼勁，絕非那些隻知吃喝玩樂、遊手好閑的紈絝子弟或二世祖之流。
李澤鉅回港加入長江實業時，其擁有美國著名學府土木工程與結構工程學位的亮麗學歷，吸引瞭不少人的視線，令其專業人士與社會精英的形象分外突出。
加上李澤鉅辦事時表現出積極進取、精明和重視效率等，自然又給公司上下、商業夥伴，乃至社會大眾等一種志大氣銳、幹勁十足，而且目標遠大的印象（何文翔，1994；潘少權，1995）。至於更重要的舉動，則是前文提及李澤鉅曾主持的加拿大溫哥華萬博豪園重大發展項目，因他在該項目中充當瞭領導角色，對於項目由構思、設計、落實至出售的整個過程中均親力親為、指揮若定，因而更突出他那種“精明幹練型”年輕有為的接班人形象（韋昌汶，1993），而李嘉誠顯然是想藉此說明李澤鉅才華出眾，值得信任與交托。
相對於李澤鉅，李澤楷的形象無疑更為鮮明突出，尤其因為他選擇的事業道路並非如社會一般人預期的繼承父業，而是另辟蹊徑自己創業。至於他創業時期的勇於嘗試與敢於創新，在當時香港社會仍高度強調經濟掛帥，視李嘉誠為“賺錢之神”甚至是“超人”的年代，自然令人眼前一亮，甚至刮目相看。更不用說李澤楷帶有一份奔放不羈與不拘一格的作風。當然，更為重要的，則是他創業路上不斷取得的突破，尤其是“蛇吞象”收購合並時的點石成金，令他在短短的幾年間迅速崛起，成為一位極為耀目的青年億萬富豪，而他言行舉止、所作所為，自然也流露出“精明幹練型”年輕有為的形象。
2017年2月，電訊盈科主席李澤楷又有大動作，宣佈大手減持旗下香港電訊，向市場配售，涉資85.34億元，連同向英國出售寬頻業務，一周內套現超過110億元。有分析員表示，對電訊盈科一星期兩度出售資產套現感到意外，相信電訊盈科已有既定收購目標才迅速套現，而且涉及金額不少。
時代的前進與經濟的發展很自然地促使社會的核心價值發生變化，物質匱乏的年代與物質充裕的年代人們對發展經濟的看法或重視程度截然不同便是最好的說明。李澤鉅和李澤楷開始接班的年代為20世紀80年代末、90年代初，社會對於“贈錢”仍極為重視，同時也視李嘉誠為時代標志性人物（iconic figure），將李澤鉅和李澤楷塑造成精明幹練、年輕有為的未來接班人，在商場上可以獨當一面、自由馳騁，自然更符合社會期許。
但是，到進入新千禧第二個10年時，由於社會中的某些人對於隻講賺錢、不講回饋社會或社會責任的做法不再認同，也在一定程度上否定瞭“發展才是硬道理”的說法，錙銖必較，甚至是強調利益最大化，反而成為負面標簽。正因如此，在相隔大約20年後，當吳光正安排其子女接班時，其形象的塑造，已不再是“精明幹練型”的年輕有為，而是“陽光運動型”的年輕有為瞭。這亦是這兩個個案在比較後，讓人看到的更為有趣的地方與轉變。
（作者鄭宏泰是香港中文大學社會與政治研究中心聯席主任。高皓是清華大學五道口金融學院全球傢族企業研究中心主任、戰略合作與發展辦公室主任。本文詳見於【《傢族企業》雜志2017年7月刊】 未經本刊授權，不得轉載；經本刊授權轉載的，請註明來源。）
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